项目实施流程与方法

一、项目实施流程

项目实施流程分5个阶段

1，项目售前支持阶段；

2，项目设计阶段；

3，项目准备阶段；

4，项目建设阶段；

5，项目交付阶段；

6，项目持续支持阶段。

项目实施流程图

二、项目实施各阶段的方法

2.1项目售前阶段

协助售前人员进行相关的项售前支持，包括系统演示、问题需求收集、了解前期文件、合同确认。

2.1.1系统演示

做前期客户分析，准备系统相关数据案例；演示系统需稳定、针对性强，演示数据真实、说服力强；演示思路简洁、构思清晰；演示操作要熟练、有节奏。

2.1.2问题需求收集

*做好充分准备（准备好相关问题和问卷）；

*让客户打开话匣子，把问题需求主动说出来；

*规划好时间，不能浪费客户的时间；

*搞清楚对象，要找到能回答问题的人；

*发挥原型效果，让客户对软件系统有直观的认识，更好的提出他们的想法和意见；

*充分利用会议进行需求问题的确认。

2.1.3了解前期文件

*了解项目前期合同及相关的文件；

*了解用户背景，根据用户需求找出用户当前最迫切想要解决的问题；

*确定软件与需求差别和关键所在；

*了解公司与客户方的口头协议和达成的共识；为销售提出合理化建议；

2.1.4合同确认

*确认合同的工作范围；

*客户化工作的标准；

*时间进度的安排情况；

*付款条件对实施计划是否存在影响；

2.2项目准备阶段

确定项目经理和团队的建立、项目内部交接、组建双方项目组、准备项目工作环境、制定实施主计划、项目启动会。

2.2.1确定项目经理和团队的组建

项目经理角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局；项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保有充足的时间参与项目的实施工作。明确各成员的职责和工作范围，确立项目例会和报告流程等相关制度。

合理的项目组应该由项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组组成。

2.2.2项目内部交接

*项目售前转实施交接表，包括售前人员提供的用户的概况、组织结构、项目组人员情况、客户一把手和关键用户的软件项目的态度等；

*售前对客户的相关承诺、相关的文档资料交接清单例如：项目需求书/招标书、项目设计方案、设备清单、图纸、现场照片等；

*项目风险评估，根据这些内容进行一个初步的项目风险评估。

2.2.3组建双方项目组

实施项目组成立后客户方也需建立项目小组，根据项目情况从各门抽调相关负责人负责对项目的跟进，明确相关工作内容和职责。

2.2.4准备项目工作环境

*项目组在客户现场的工作和生活环境；

*项目组在客户现场的工作和生活制度。

2.2.5制定实施主计划

*确定实施主计划的时间、范围和成本；进行任务分解，细化工作内容，确定项目的阶段里程碑；

*项目组应该与客户双方进行讨论沟通，统一思想并确认成果；

*相关文档有：《项目实施计划》（含甘特图）、《系统验收标准》、《会议记录》和《工作服务单》等。

2.2.6项目启动会

*项目启动会动员可以鼓励项目组双方人员对项目的积极性，讲述了为什么要实施项目、如何去进行项目的实施和预期给企业达到的目标；

*进行一步明确双方各阶段的职责和目标，有利于项目的下一步开展工作；

*相关文档有：《项目启动会发言稿》、《会议记要》。

2.3项目建设阶段

测试环境的部署与培训工作、深入的业务需求调研、需求分析与应用方案设计、正式环境的部署与相关测试、相关业务数据准备、相关客户化操作手册准备、运行制度建立。

2.3.1测试环境的部署与培训工作

*按照相关制度在客户方测试服务器部署软件系统；

*根据此前收集到的用户组织机构和权限数据进行配置；

*准备相关的培训计划、培训对象、相关的业务数据和培训资料文档。

问题跟踪表

2.3.2深入的业务需求调研

*进行详细的需求调研，了解企业的管理问题及竞争差异化需求；

*了解企业的发展方向；

*了解企业所在行业的总体发展趋势。

*使用适合方法进行业务需求调研，方法如下：

研座谈法：与用户交谈，向用户提出事先准备好的相关问题；

调查表法：将相关的问题制成调查表，向用户群体发调查问卷；

走问观察法：参观走访用户各部门的业务工作流程，观察用户的操作。

（需求调研没有最好的方法，只有根据用户实际情况选择最适合自己的方法）

2.3.3需求分析与应用方案设计

*根据需求调研结果分析问题的根源和潜在的隐患；

*对要点问题的根源和潜在隐患进行分析；

*对作业流程问题进行分析；

*对业务单据问题进行分析；

*根据分析结果进行相关系统应用方案的设计。

2.3.4正式环境的部署与相关测试

*按照相关合同制度在客户方正式服务器部署软件系统；

*进行相关的功能和性能测试。

2.3.5相关业务数据准备

系统静态数据和动态数据的准备；

2.3.6相关客户化操作手册准备

编写软件系统各模块的操作手册，操作手册应该是按一定标准格式编写且要通俗易懂。

2.3.7运行制度建立

建立系统运行管理制度：包括系统操作员操作制度、子系统操作员操作制度、计算机机房管理制度、文档管理制度以及应用软件维护制度等。

2.4项目交付阶段

建立客户内部支持体系、最终用户培训、静态数据切换、用户权限规划与分配、系统正式上线、验收材料准备。

2.4.1建立客户内部支持体系

客户内部支持体系为常设的机构，一般由客户公司各级关键用户和IT部门的员工兼职组成。 内部支持体系的常设人员人数可以视项目的大小、分支机构的多少、业务的复杂程度等因素而定。如果是集团型应用，应指定各级支持人员负责支持的区域、公司、部门。

2.4.2系统切换

系统切换要结合业务实际情况来定

*以一个时间点方式一次性切换；好处是系统数据切换周期短，数据可一次性切入新系统，其后的统计工作比较容易处理；缺点是风险较大；

*分步切换，可降低使用新系统的风险，且能使业务在新旧系统切换平滑过渡，但周期久。

2.4.3系统正式上线

*上线前后要做好准备，上线前需整理并规范出来企业的基础数据；

*收集动态数据，如：期初库存，科目余额，应收应付期初等期初数据；

*做好相关人员培训，并考核通过；将如：客户，供应商，会计科目，物料清单等。将这些数据导入系统；

*系统上线后对系统后续的设置调整及相关系统测试。

2.4.4验收材料准备

各种验收文件和验收会议的准备。

2.5项目持续支持阶段

项目验收、项目交接（人员撤离）、系统上线后的持续支持和项目总结评估。

2.5.1项目验收

*做好验收准备，根据合同协议或其它方式确定好的验收方式、验收内容和验收条件等对项目进行验收。

*项目验收会在项目整个生命周期中是一个非常重要的里程碑。因此，项目验收需做好充份的准备，如：项目验收文档的准备、系统演示PPT准备、系统的准备等，确保在项目验收时各项准备工作做到位。

2.5.2项目交接（人员撤离）

项目交接，等于在软件系统正常运行一段时间后，把项目交付到客户手中，代表着项目的成果交移、项目的知识交移。我们需要准备的东西是项目交接清单文件，交接清单如下：需求分析报告、系统概要设计、详细设计、数据库设计、系统维护手册、项目交接信息文档（文件清单等）。

2.5.3系统上线后的持续支持

*系统数据正确性的后续维护；

*后期流程的优化改善；

*不断积累问题的现象与对策；升级与备份等。

2.5.4项目总结评估

*总结项目的成功经验和不足之处，并提出在以后项目实施过程中的处理办法；

*总结客户行业知识和客户个性管理知识；

*评估在项目实施各阶段的细节得失与改进措施；

*把相关项目知识总结归类，纳入公司的知识管理库。

项目经理职责：利用有限资源协调各方利益保质保量按时完成项目。

三 项目管理常用方法

一、甘特图

甘特图是以图示的方式，显示出项目的活动顺序、项目进度及持续时间，它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。

甘特图广泛应于项目管理。它可以帮项目经理预测时间、成本、数量及质量上的结果，还可以帮助项目经理考虑人力、日期等部分，可以非常直观的看到任务的进展情况等。

甘特图的绘制步骤：

1、明确项目的各项活动。包括项目名称、开始时间、工期，任务类型和依赖于哪一项任务。

2、将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。

3、确定项目活动依赖关系。按照项目的类型将项目联系起来，并安排项目进度。

4、计算单项活动任务的工时量。

5、确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。

6、计算整个项目时间

二、WBS

工作分解结构法（即Work Breakdown Structure，简称WBS），跟我们学习的因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→活动。WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许多活动的总合。

1.对一项工作进行分解时，要做到不遗漏，不重复的分类，子工作之间要相互独立，所有的子工作要完全穷尽。

2. 遵循SMART原则，即一项工作的分解要具备具体（Specific）、可量化（Measurable）、可实现（Attainable）、相关性（Relevant）、有时限（Time-bound）五个条件。每一项工作都必须要有部门和人负责，必须要有主要负责人。每项工作要具体到个人，而不是分配给小组。

3. 项目的不同阶段应能区分不同的责任者和不同的工作内容。

4. 可视化原则，可以分层看到每一项细化的工作。

5. 能否符合项目管理的要求，能方便的应用工期、质量、成本、合同等手段。

6. 不宜太多层，以四至六层为宜，最低层次的工作包的单元成本不宜过大，工期不宜过长

WBS工作分解结构是以可交付成果为导向对项目要素进行分组，把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。帮助项目经理和项目团队有效地管理项目的工作。

WBS在项目管理过程中是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

WBS的分解可以采用以下三种方式进行：

1、按产品的物理结构分解。

2、按产品或项目的功能分解。

3、按照实施过程分解。

检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解主要依据以下标准：

1. 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。

2 .明确定义了每个任务的开始和结束。

3 .每个任务都有一个可交付成果。

4 .工期易于估算且在可接受期限内。

5 .容易估算成本。

6 .各项任务是独立的。

7. 各项任务能被描述的。

三、PERT

PERT即计划评审技术，它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。

作为项目管理的重要手段和方法，在计划编制和分析上得到了广泛的应用，可以比较不同行动方案在进度和成本。描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。

可以归纳为5个步骤。

1、确定完成项目必须进行的每一项活动，完成每项活动产生事件或结果；

2、确定活动完成的先后次序；

3、绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其它活动的关系。

4、估计和计算每项活动的完成时间；

5、借助活动时间估计的网络图，管理者能够制定出每项活动开始和结束日期的计划。在关键路线上没有松弛时间，沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。

四、职责矩阵

RACI权责矩阵应用场景

1，权责不明确，工作职责分工不清楚，执行任务和做决定的级别错位；

2，工作延迟或不能完成，个人或单位的工作负荷不平均时， 需要做分析平衡调整时；

3，沟通不顺畅，部门之间或个人之间争论激烈时

4，组织或人员改变时， 避免主要工作及功能受到影响，尽快安排岗位及工作角色；

5，资深人员’日理万机’，‘能者多劳’

编制职责矩阵的步骤如下：

1、列出需要完成的项目任务。

2、列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门名称。

3、以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。

4、在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者的责任关系。

5、检查各部门的人员任务分配是否均衡。有分配不当的情况，可以做进一步的调整和优化。

五、头脑风暴

主要解决遇到问题没有思路，需要借助团队的力量集思广益，寻找突破口的方法。具体见文档

六、六顶思维帽的应用

主要解决换位思考以及全面看问题，和团队全面分析使用。

七、Swot 分析法

八、时间管理矩阵